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业绩考核缩写绩效考核的几种方法个人业绩表
作者: 时间:2022/11/18 阅读:30次

  摘要:本文针对部分企业只注重结果,不注重过程的考核理论,提出了企业在考评中既要看过程,也要看结果的观点,同时更为重要的是提出了怎样进行销售人员的业绩考评,从而对企业进行业绩考核更具操作性。

  目前,大多数企业已认识到了销售人员业绩考核的作用。业绩考核做得好,能有效地激励员工、鼓舞士气,促进企业的业绩稳步上升,成为企业的有效管理工具;做得不好,则会引起销售队伍的不满,甚至导致销售人员离职率的增加,企业的销售业绩下降。至于怎样做好销售人员的业绩考核工作,可按下列步骤进行操作。

  结果导向的目标考核就是考核业务人员的工作目标完成情况。但结果导向存在许多的问题。如在工业品销售中,一个销售员被派到一个地区后,马上签了一个大合同,那么这一个合同签订的成功,其实是“前人栽树,后人乘凉”。因为前一个销售员已做了大量工作。还有一些业务员只注重自己的短期利益,不会去过多的做基础性的工作,而简单地利用回扣等一些不正当的推销手段,结果导致企业在某一时期某一地区企业的业绩上升很快,但过不了多久,整个地区的业绩又下降了,无形地给竞争对手创造了条件。还有的是,某些时间段有些业务员的业绩并不是完全取决于自己的努力程度,还要受其他的因素(如企业对市场的支持、区域市场潜力等)影响。这样导致了一些不能产生销售业绩的但又很重要的工作(如填写销售报表、竞争对手状况分析、市场调查等)业务员不愿意去做。这种现象在我们工业品销售市场中屡见不鲜。

  而过程导向的考核可以弥补结果导向的考核不足,它可以明确规定业务员必须履行的职责,必须做的基础性的工作,及改进下一个阶段目标考核的任务等。如规定业务员必须写月或周行动计划、月或周销售报告、竞争对手动态分析、重点项目分析报告、月度工作总结、新增信息报表、销售预测,并考核其完成的质量和数量。通过一系列的作业制度和程序保证销售日常工作的实现,有条件的企业可利用网上OA系统上传工作报表。

  由此看来,对业务员的考核,既要有考核结果,也要有考核过程,两者结合起来应用较好。当然二者所占的比重应根据企业的具体市场营销策略来确定。比如,一些企业采用70%考核业绩,30%考核过程,全过程考核评价业务员的业绩。

  我们常见到有些公司仅以销售量、回款额来确定考核业绩,这其实是一种单纯的结果考核导向,是一种狭隘的观念。在销售活动中,有些工作虽不能直接增加销售量,但如果做不好,肯定会影响销售量,如搜集、反馈市场信息,竞争对手情况调查、公司销售政策的建议与执行等。因此,要合理设置考核指标和标准。

  销售量——这是最常用的指标。可促使业务员销售出更多的产品、完成或超额完成公司下达的销售任务。

  货款回笼额、呆账额——保证货款安全、尽可能高比例的回笼货款,利于公司进一步向纵深发展,避免陷入死账、坏帐过多的境地。对于货款回笼风险大的企业,还可设立回款奖励处罚制度来激励。

  拜访量(每天的访问次数)——通常表示业务人员的努力程序,但不表示销售效果。

  新客户增加量——开辟新客户的衡量标准,这可能是销售人员的特别贡献,以平均订单数量多与每日平均订单数量一起来衡量。

  当然客观指标远不止这些,他们有一个优点是都容易量化,比较客观和直接,也易于被销售人员所接受,所以,这些客观指标,应该是,理所当然是业绩考评的主要指标。

  综合能力——市场的调控能力、协调售前支持的能力、协调售后服务的能力、突发事件的处理能力及及时性、对市场的分析和预测能力等。

  以上种种,主要为过程控制的指标。其特点是评价难度较大,受主观性因素影响比较多,很难保证公平性,但有时必不可少。一般来说,将客观指标和行为指标结合起来使用效果会更好。

  有人问,考核指标和标准的确定有无固定统一模式,其实没有。但有一个原则是要根据企业的实际情况来确定。如制造公司比服务公司更关注销售量和回款率,而服务性公司更关注客户满意度、订单数量指标。大宗销售除关注销售量外,还要重点关注回报率、市场占有率、新产品推广,而对于小额买卖,很多经理认为客户访问率与销售量成正比,两者当然成为重要指标,客户关系管理、团队合作等指标的关注率就低一些。

  当然,考评指标的选择对同一企业不同层次的销售人员也有一个原则那就是:层次越高,要求越高。下面针对销售经理和销售人员分别给出一套参与指标体系(见表一、表二)。

  需要注意的是,考核的标准不能过少,一般不低于5个,否则不能有效引导业务员的行动;考核标准不能过多,一般不超过去10个,否则可能会使业务员无所适从。扣分面不宜过大,否则也会失去考核激励的作用。

  1、销售人员的工作报告书。如周或月工作计划,可了解业务员的工作意向,并可比较各个业务员的计划和成果;周或月工作总结,可了解业务员销售计划的落实情况和工作进行情况。

  2、企业销售记录。顾客记录、区域销售记录、销售费用支出记录等档案。这些资料可计算出销售人员的订单利润和业绩。

  3、企业内部员工的意见。这些资料来源于销售经理或其他有关人员的意见,当然,销售人员的意见可作参与价值。这些资料可补救公司档案和报告书提供资料的不足。

  值得注意的是,进行业绩考评要做到公平,就要注意评估标准并非对所有业务员都是合理的,对不同地区市场、客户、竞争、业务员与客户个性的差异要予以考虑。

  1、定量评价:对客观性指标要直接进行量化评价,根据具体的数值对业务员的业绩进行评价,这样可很快地掌握业务员的效率,了解业务员之间的差异,业务队伍在不同时期的差异。

  从表中可以看出,三位销售人员的业绩是根据四项客观指标来评价的。三位销售人员各有长短。张三虽然销售额完成率第一,但是其他指标却名列最后,明显是以牺牲利润以完成销售任务。没有完成公司的战略意图。王五回款率和利润率较好,但销售完成情况不好,应引导其加大拓展力度。如果以总分做综合评价,顺序为李四、王五、张三。

  2、定性评价:销售活动中对主观性工作行为考评很难,其易受考评人主观因素影响,有的甚至无法用量化的方法进行评价。可对这些工作进行定性评价,如采用评分法等转化为数值。如表一、表二中的例行报告完成率、信息平台管理、团队建设管理、客户满意度等都转化为可衡量的数值。

  1、将考核结果与激励(奖金、提成等)相联系,这样有利于对销售人员的行为起到引导的作用。

  企业可根据量化考核和定性评分得出被考核者的综合考评得分,以此来计算业务员的当月浮动基本工资。(如表一)浮动基本工资的计算方法是:月薪×综合考评得分÷100。对于业务骨干和中高层的营销人员也可尝试用股票期权等方式激励。

  一般地,将两者结合起来使用效果更好。如,某公司一业务员在今年8月份中,其综合考核分为第一名,我们不但可给予其发放浮动奖金,同时还可授予其“每月一星”的明星称号。

  考核结果出来后,并非考核工作结束,应与业务员进行沟通,对其的不足提出改进意见,并作出尽可能详尽的改进计划。

  总之,业绩考核最主要的意义不在于证实不足,而在于改进提升。最终完成企业的经营目标。

  (1)林泽炎主编、王继承著《绩效考核操作实务》广东经济出版社2003年1月第1版。

  (2)李剑、叶向峰等《员工考核与薪酬管理》(修订版)企业管理出版社2002年5月第二版。

  (3)田效勋《考核出业绩还是管理出业绩》载《中国人力资源开发》2002年第12期。

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